1. Obiettivi della ricerca
La presente ricerca si propone di fornire strumenti ed elementi utili finalizzati al supporto del management in una più efficace ed efficiente gestione di sistemi territoriali locali a vocazione culturale-turistico.
Più specificamente, gli obiettivi sono stati così articolati:
➢ Preliminari
• Inquadramento del ruolo delle attività culturali nel più generale contesto economico.
• Individuazione dei rapporti tra l’economia aziendale e l’organizzazione e gestione delle attività culturali (con riferimento musei, parchi archeologici – turistici).
• Analisi dell’applicabilità alla gestione di aree archeologico-turistico-museali degli schemi concettuali e degli strumenti operativi di controllo economico-finanziario elaborati dalla letteratura accademica e dalla prassi professionale per le imprese for profit.
➢ Finale
Individuazione, definizione ed elaborazione di strumenti, metodi e misure per il controllo economico e finanziario come supporto delle scelte strategico-gestionali del management di sistemi territoriali locali a vocazione turistico-culturale.

2. Risultati ottenuti periodo di attività agosto 2014-febbraio 2015
2.1. Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo di gestione
Nel periodo agosto-dicembre 2014, l’attività di ricerca è stata orientata alla creazione di un solido background (teorico-istituzionale) utile a delineare sistemi e strumenti di pianificazione e controllo di gestione finalizzati al supporto di analisi economico-finanziaria di imprese for profit e, in particolare, di organizzazioni non profit nella gestione di siti archeologico-culturali. In tale ambito, sono stati, altresì, elaborati schede di reporting direzionali idonee a guidare i soggetti gestori in una più efficace ed efficiente gestione delle risorse economiche e culturali.
Tanto premesso, si segnala che nel primo mese di attività si è proceduto ad analizzare la letteratura accademica e la prassi contabile, nazionale e internazionale, avente ad oggetto lo studio della tematica del controllo di gestione nell’ambito del sistema dei beni culturali.
Nel secondo mese di attività, la ricerca si è concentrata sui generali processi di pianificazione, programmazione e controllo di gestione generalmente adottati nell’ambito delle aziende. In tale circostanza, si sono introdotti, i concetti di contabilità dei costi (tra cui Contabilità per Centro di Costo e Activity Based Costing) e l’analisi delle configurazioni di costo. La figura n. 1 riassume il processo di pianificazione, programmazione e controllo utile a gestire organizzazioni complesse.

Figura 1 – Il processo di Pianificazione – Programmazione – Controllo

Nel terzo mese, l’attività è stata rivolta all’approfondimento del sistema di controllo di gestione con specifico riferimento al sistema di Cost Accounting. In particolare, si è posta attenzione alle determinazioni economico-quantitative inerenti la classificazione e configurazione dei costi. A tal proposito, è opportuno segnalare che la letteratura aziendalistica (Cinquini, 2013) ravvisa nel Cost Accounting uno degli aspetti centrali del sistema di controllo di gestione, al fine del monitoraggio dei risultati aziendali. Benché la letteratura accademica indichi diverse modalità e prospettive per la classificazione dei costi, ai fini della presente ricerca sono state identificate come rilevante le seguenti.
a). La classificazione secondo natura. In tal caso, i costi sono classificati in base alle caratteristiche fisiche ed economiche dei fattori produttivi utilizzati (ad esempio i costi sono suddivisi in: acquisizione di materie prime, costi per ammortamenti di immobilizzazioni, ecc.)
b). La classificazione secondo destinazione. Secondo tale prospettiva, si suggerisce di distinguere i costi in relazione alla omogeneità economica dei fattori produttivi impiegati nei processi di gestione (ad esempio si possono suddividere i costi in: industriali, commerciali, amministrativi, di ricerca e sviluppo, ecc.).
c). La classificazione dei costi secondo le modalità di programmazione. In tale circostanza, in fase di preventivo di un programma di gestione, i costi sono classificati in base all’entità delle corrispondenti risorse da impiegare. Sotto tale profilo, la letteratura accademica individua tre tipologie di costi: parametrici (sono quei costi misurabili a priori in maniera “oggettiva” – materie prime e manodopera diretta); vincolati (sono quei costi legati a scelte strategiche effettuate nel passato – costi legati a investimenti in immobilizzazioni) e discrezionali (sono quei costi che vengono decisi annualmente in sede di pianificazione – costi di pubblicità e marketing).
d). La classificazione secondo le modalità di imputazione dei costi ai loro oggetti. Adottando tale logica di classificazione, i costi sono distinti in diretti e indiretti. I costi diretti si imputano attraverso una misurazione oggettiva della quantità di risorse da impiegare per un certo oggetto (sono esempi di costi diretti le materie prime e la manodopera diretta). I costi indiretti si imputano, invece, mediante una ripartizione caratterizzata da margini di soggettività, in proporzione ad una grandezza nota assunta come base di imputazione (cost driver). Sono tipici esempi di costi indiretti, i costi generali di produzione, amministrativi e commerciali. In proposito è opportuno osservare che l’imputazione dei costi indiretti ai singoli oggetti di costo appare altamente complessa e, pertanto, il management deve avvalersi di specifiche metodologie di ripartizione (quali ABC e CdC). Tali metodologie saranno analizzate nelle fasi successive dell’attività di ricerca.
Delineati gli aspetti di maggiore importanza inerenti la classificazione e l’analisi dei costi, la ricerca si è poi indirizzata allo studio delle configurazioni di costo. La configurazione di costo è un concetto assai rilevante nell’ambito dei processi di Cost Accounting, in quanto fornisce informazioni utili per la corretta determinazione del costo di un prodotto, di un servizio o anche di programmi e progetti. Brusa (2012) sottolinea che per configurazione di costo si intende il contenuto che si vuole dare al costo di un prodotto o di un servizio in termini di voci da includere nel suo calcolo.
In via generale, il management può scegliere di avvalersi di una configurazione di costo parziale o piena. La configurazione di costo parziale presuppone l’imputazione al prodotto o al servizio solo di alcune tipologie di costi (per esempio solo quelli diretti) e, quindi, risente meno della soggettività del valutatore nel processo di analisi. La configurazione di costo pieno (o full) richiede, invece, l’imputazione di tutti i costi (diretti e indiretti) al prodotto o servizio e, pertanto, appare maggiormente influenzata da valutazioni soggettive. La figura n. 2 riporta una rappresentazione delle configurazioni di costi.

Figura 2 – Configurazioni di Costi

Anche con riferimento alla gestione di siti archeologico-museali-turistici, il Cost Accounting costituisce uno strumento chiave per il controllo direzionale e strategico della struttura. Tale strumento, laddove ben implementato, è in grado di supportare il management in più chiare e corrette scelte di allocazione delle risorse per indirizzare la gestione verso la realizzazione degli obiettivi strategici. Il sistema di Cost Accounting si rivela così utile alla definizione del calcolo del costo dei prodotti e servizi offerti che, nel caso di siti archeologici, possono identificarsi nell’attività espositiva delle aree archeologiche e museali offerte ai visitatori (da considerarsi quali clienti). Ulteriori servizi possono, altresì, ricondursi allo svolgimento di attività di carattere accessorio quali ad esempio: la vendita di bevande, generi agroalimentari, beni e gadget venduti da apposite strutture operanti nell’area espositiva (si prenda il caso in cui vi sia la presenza di bar o bookshoop).
In estrema sintesi, il sistema di Cost Accounting risulta un indispensabile strumento di controllo direzionale, che consente l’ottenimento e la diffusione, a tutti i livelli, di informazioni chiare, precise e tempestive inerenti il costo dei singoli prodotti e/o servizi offerti dalla struttura, ma anche della determinazione dei costi di programmi e progetti che, di volta in volta, il management intende realizzare.
Nella gestione dei siti archeologico-turistico-museali, è però necessario che gli strumenti di pianificazione e controllo, nei quali rientra il Cost Accounting, devono essere organizzati sulla base delle specifiche peculiarità di tali Enti, considerando l’analisi e la valutazione dei risultati, sia di natura socio-culturale, sia di natura economico-finanziaria. Dalla ricerca realizzata si evince che la gestione di tali aree ha una prevalenza di obiettivi di natura socio-culturale e, cioè, promuovere la diffusione e la valorizzazione del patrimonio culturale a favore della collettività. In sintesi, si può sostenere che il fulcro dell’offerta (di prodotti e servizi) dei siti archeologico-culturali è quello di soddisfare i bisogni culturali e/o accessori manifestati dagli individui, contribuendo alla crescita culturale della popolazione. Tuttavia, in ragione delle interconnessioni tra attività culturali ed economia generale, la gestione deve essere valutata sotto due prevalenti aspetti: in termini di efficacia, ossia osservando il grado di raggiungimento degli obiettivi “sociali” ed economico-finanziari, e in termini di efficienza, ossia analizzando le modalità con cui le risorse a disposizione dell’ente sono state impiegate per raggiungere tali obiettivi.
Pertanto, i diversi mutamenti che si sono verificati nel corso degli ultimi anni (diffusione di nuove tecnologie, riduzione del finanziamento pubblico, espansione della mobilità internazionale, adozione di sempre più “aggressive” politiche di marketing, attenzione all’efficienza nell’erogazione dei servizi, ecc.) hanno inevitabilmente richiesto ai gestori di tali aree l’impiego di approcci prettamente economico-aziendali. D’altra parte, anche la letteratura accademica nazionale, da tempo, ha sollecitato l’applicazione, anche per il settore dei beni culturali, di criteri aziendali finalizzati al controllo economico-finanziario della gestione. Da tali assunti, emerge la rilevanza del sistema di Cost Accounting che risulta fondamentale per sviluppare diverse tipologie di analisi inerenti, ad esempio, i costi della programmazione culturale e la valutazione della fattibilità economico-finanziaria di un piano strategico culturale. Il Cost Accounting è quindi deputato a svolgere un ruolo di supporto alla direzione dell’ente nel definire e individuare la migliore programmazione culturale, in termini di rapporto costi-benefici, assicurando un’adeguata stabilità degli equilibri economico-finanziari. La concreta applicazione e utilità di tali strumenti si fonda, senza dubbio, sulla presenza di un sistema informativo, idoneo a selezionare, tra la molteplicità di dati che l’ente produce o può produrre, quelli che, attraverso specifici trattamenti e rielaborazioni, risultino effettivamente utili per la gestione.
Nella gestione dei siti archeologico-culturali è possibile, in prima approssimazione, classificare i costi nelle due seguenti categorie:
a) I costi relativi ai processi di investimento. Rientrano in tali tipologie di costi quelli relativi all’acquisito di fattori produttivi a fecondità ripetuta, che partecipano a più cicli produttivi. Sono esempi di tali costi: gli immobili, gli arredi, gli impianti, le attrezzature.
b) I costi correnti o relativi alla gestione della struttura. Rientrano in tali tipologie di costi quelli riguardanti l’acquisito di fattori produttivi a fecondità semplice. Sono esempi di tali tipologie di costi: i costi per acquisti di beni di consumo; i costi di comunicazione e marketing annuali; i costi di sorveglianza, i costi per acquisizione di servizi da terzi, i costi di periodo legati allo svolgimento di specifici progetti (mostre, convegni, fiere, eventi) realizzati nell’impiego della struttura.
Diversamente dalla suddetta classificazione, si potrebbe, altresì, procedere a configurare i costi in base alla più tradizionale distinzione tra diretti e indiretti.
Nei costi indiretti, potrebbero rientrare quelli sostenuti dall’ente per la realizzazione di specifici servizi:
• costi per consulenze su specifici progetti, convegni e attività promozionali;
• costi per personale assunto con riferimento a particolari eventi, fiere, convegni;
• costi per acquisizione di beni e servizi inerenti ad specifiche attività.
Nei costi indiretti potrebbero rientrare:
• costi per riscaldamento ed energia elettrica;
• costi per servizi telefonici e di segreteria;
• costi personale dipendente deputati a svolgere più attività;
• costi per missioni;
• costi per investimenti in attrezzature, infrastrutture e ampliamento delle aree preesistenti.
• costi per la gestione dei servizi di videosorveglianza.

Sulla base di quest’ultima articolazione dei costi, si è proceduto ad elaborare una scheda di reporting (riportata nella figura 3) riguardante le configurazioni di costo da impiegare nello svolgimento di attività di Controllo di Gestione per la gestione di aree archeologico-museali.

Figura 3 – Scheda costi diretti e indiretti

Esaminata la parte delle configurazioni di costo, lo studio si è concentrato sui sistemi di allocazione dei costi ai singoli prodotti e/o servizi offerti dall’ente. Tali sistemi rivestono notevole importanza per comprendere, in maniera più accurata, il rapporto tra risorse e risultati per attività compiuta, servizio offerto o progetto realizzato dall’ente archeologico-turistico-museale. A tal proposito, si segnala che le organizzazioni deputate alla gestione di siti archeologico-turistico-museali possono configurarsi quali imprese di servizi, che forniscono al consumatore finale (il visitatore del sito) un servizio prevalentemente di natura intangibile. Ciò determina, nell’applicazione dei modelli di Cost Accounting, alcune differenze, in alcuni casi sostanziali, rispetto a imprese manifatturiere, che svolgono attività di trasformazione di beni.
Come si è avuto di modo di evidenziare durante l’attività ricerca svolta, la letteratura economico-aziendale identifica due tipologie di calcolo dei costi di prodotto o servizio.
Il sistema full costing (o costo pieno) nel quale vengono considerate tutte le tipologie di costo (dirette e indirette) e il sistema direct costing (nel quale vengono considerati solo i costi diretti).
Secondo la letteratura accademica (Cinquini, 2008) la configurazione a full costing fornisce maggiori informazioni rispetto a quella direct costing, in quanto tiene conto anche dei costi non direttamente imputabili all’oggetto di costo. Appare chiaro che, scegliendo una configurazione di tipo full costing, si pone il problema della corretta allocazione dei costi indiretti all’oggetto di costo selezionato. Sotto tale profilo, un adeguato sistema di calcolo dei costi deve consentire di determinare l’attribuzione dei costi all’oggetto, esprimendo coerentemente il contributo dei fattori produttivi alla formazione del prodotto o servizio prodotto/ceduto (principio funzionale o causale).
Per tali ragioni, nell’ambito della contabilità analitica si possono individuare tre diverse metodologie di imputazione dei costi indiretti ai prodotti e servizi:
a) Contabilità semplificata;
b) Contabilità per centri di costo (CdC);
c) Activity Based Costing (ABC).
La figura n. 4 sintetizza le modalità di imputazione dei costi in base alle suddette metodologie.

Figura 4 – Metodologie di imputazione dei Costi

Da quanto riportato nella figura n. 4, si evince che il sistema di contabilità semplificata è caratterizzato da criteri di imputazione piuttosto elementari e non in grado di assicurare un accurato calcolo del costo di prodotto e servizio.
All’opposto, la contabilità per CdC e l’ABC consentono una maggiore accuratezza nell’imputazione dei costi indiretti (e quindi nel calcolo del costo pieno) all’oggetto di costo, poiché le aggregazioni di costi indiretti vengono dapprima allocate tra le varie unità intermedie (appunto i centri di costo o attività generatrici di costo) e successivamente ai prodotti e servizi.
Nell’ambito della presente fase di ricerca, si è proceduto a esaminare più specificamente i criteri di imputazione della CdC . Tale sistema consente una migliore imputazione dei costi ai prodotti o servizi, permettendo l’individuazione e la quantificazione del “servizio” ceduto dai vari fattori produttivi.
La metodologia in esame può, quindi, facilitare il controllo dei consumi all’interno delle varie unità di costo, migliorando la conoscenza della performance realizzata per ogni centro, che si rivela altrettanto utile nella valutazione dei loro responsabili. A tal proposito, si segnala che la letteratura accademica suggerisce che nel momento della scelta del piano dei centri di costo devono essere rispettati i seguenti principi:
1) omogeneità delle operazioni compiute all’interno di ogni centro di costo;
2) omogeneità della dotazione di fattori produttivi;
3) significatività dei costi sostenuti presso un dato centro;
4) individuazione di un responsabile del centro di costo.
La figuran. 5 riassume lo schema di imputazione della contabilità per CdC.

Figura 5 – Schema di Contabilità per Centro di Costo

Di seguito, si riporta, in allegato, una scheda analitica relativa all’identificazione di possibili centri di costo di strutture deputate alla gestione di siti archeologico-turistici-museali.

Figura 6 – Centri di costo

2.2. Linee guida di analisi strategica-gestionale per lo sviluppo del sistema territoriale locale (STL)
Nel mese di gennaio 2015, si è avviata la fase preliminare per la costruzione di un modello di analisi strategica-gestionale da applicare alla progettazione di sistemi territoriali locali. Specificamente, l’obiettivo è proporre un case study sul sistema territoriale F3-Miglio d’oro-Torrese Stabiese.
Per affrontare questo tema, il lavoro dapprima delinea i concetti di sistema territoriale locale (STL) e successivamente si focalizza sul perimetro delimitato nel Piano Territoriale Regionale della Campania, del sistema territoriale di sviluppo F3- F3-Miglio d’oro-Torrese Stabiese, che comprende i seguenti comuni: Boscoreale, Boscotrecase, Castellamare di Stabia, Ercolano, Pompei, Portici, San Giorgio a Cremano, Torre Annunziata, Torre del Greco, Trecase.
Il STL può essere inteso come un insieme di soggetti, beni e risorse che insistono su un determinato territorio e che in date circostanze può comportarsi di fatto come un soggetto collettivo e autonomo. Il STL è, quindi, un insieme di risorse materiali, immateriali e umane, dotato di una propria identità che lo distingue dall’ambiente e da altri sistemi.
Il STL tendenzialmente si compone di quattro elementi base:
• le relazioni e interazioni che avvengono tra i diversi soggetti (pubblici e privati, individuali e collettivi, locali e sovralocali) nell’ambito del suo territorio (tra i quali si instaurano rapporti di fiducia, conoscenza, cooperazione e reciprocità, ma anche conflittualità di interessi)
• il milieu locale, che rappresenta l’aggregato di risorse reali e potenziali, materiali e immateriali, di vario genere (economiche, culturali, ambientali, sociali) presenti in nel territorio.
• i rapporti di interazione cognitiva e materiale, intrapresi dalla rete locale di soggetti con il milieu locale e con l’ecosistema.
• il rapporto tra il sistema locale di soggetti e risorse territoriali di vario genere con l’esterno, cioè con soggetti, istituzioni ed organizzazioni che operano su una scala più ampia, come la regione, lo Stato e organizzazioni sovranazionali.
In via generale, la creazione di STL è spesso finalizzata alla diffusione di un maggiore valore aggiunto territoriale, inteso come creazione, trasformazione e incremento di risorse naturali, economiche e culturali del territorio. Il valore aggiunto, creato da un progetto di STL, si ravvisa nell’accrescimento dei valori di mercato del patrimonio tangibile e intangibile, dei prodotti e dei servizi offerti dal territorio. Affinché si generi un maggiore valore è però necessaria una integrazione naturale o sollecitata tra i vari soggetti locali e l’impiego delle risorse potenziali del milieu locale. Un impiego del modello del STL viene spesso ravvisato proprio nella progettazione e sviluppo di competenze e risorse culturali e turistiche di un dato territorio.
Alcuni dei vantaggi connessi allo sviluppo del STL sono:
• accrescimento del numero (spesso migliaia) di imprese e assenza di un’impresa leader (alto livello di concorrenza);
• una più elevata specializzazione a livello di impresa e di servizi/prodotti offerti, inerenti l’offerta turistico-culturale e tipicità del territorio (che potrebbe consentire elevate economie di scala);
• un più efficiente sistema di circolazione delle informazioni a vantaggio delle attività economiche locali (le conoscenze sono “patrimonio comune” delle imprese);
• rafforzamento delle relazioni tra gli attori economici del territorio che agevolano il miglioramento dei processi organizzativi e tecnologici;
• crescita delle conoscenze e competenze tecniche a livello locale;
• possibile ampliamento dei sistemi produttivi e commerciali del sistema locale (introduzione di nuovi settori e comparti produttivi) con ricadute positive sulla crescita globale.
Delineati gli aspetti di carattere generale che caratterizzano un STL, si procede ad applicare il modello di analisi strategico-gestionale (per la sezione 1) al STL F3 Miglio D’oro – Torrese Stabiese.

Modello di analisi strategico-gestionale del STL
Sezione 1.
Sistema Territoriale Locale: Overview

Sezione 2.
Pianificazione Strategica

Sezione 3.
Azioni di Supporto
• Patrimonio tangibile e rete infrastrutturale
• Patrimonio intangibile
• Marketing e comunicazione verso l’esterno
Sezione 4.
Gestione e Governance

Sezione 5.
Analisi Economico-Finanziaria

Sezione 1.
Sistema Territoriale Locale: Overview

Inquadramento del sistema territoriale
– Caratteristiche del territorio
L’area del STL Miglio d’oro si estende nel versante costiero del Vesuvio, partendo dalla zona orientale di Napoli fino a raggiungere l’agro-nocerino per una superficie di 133,24 mq. Il territorio si innesta tra il Vesuvio e il mare e viene considerato altamente attrattivo per la sua bellezza paesaggistica. Le infrastrutture principali per la mobilità territoriale sono rappresentate dalla linea ferroviaria della Circumvesuviana, dall’asse autostradale della Napoli-Salerno e dai sistemi locali di trasporto su ruota. Nell’immediato dopo guerra il territorio ha subito un forte processo di urbanizzazione, che ha comportato un’eccessiva edificazione, prevalentemente di natura residenziale, con ripercussioni negative sull’equilibrio delle diverse componenti territoriali che caratterizzavano il tessuto paesaggistico. Il crescente andamento demografico ha significativamente contributo a modificare l’aspetto territoriale, convertendo molti terreni agricoli in edilizia industriale e residenziale. L’area, pertanto, si presenta come una delle più densamente abitate della provincia di Napoli in cui la superficie urbanizzata rappresenta circa il 70% del totale. La Tavola n. 1 evidenzia il rapporto tra la popolazione e la superficie dell’area.

Tavola 1 – Densità popolazione

Fonte: M. Spano (Benecon scarl), 2015.

Per quanto concerne l’andamento demografico i dati al 31.12. 2013 mostrano un basso tasso di crescita (in alcuni casi negativi) per tutti i comuni dell’area (Tavola n.2).

Tavola 2 – Tasso di crescita popolazione

Fonte: M. Spano (Benecon scarl), 2015.

Sotto tale profilo, appare opportuno segnalare come la Regione Campania, in cui è localizzata il STL in questione, presenta una dimensione demografica elevata, che non appare equilibrata nei valori della capacità produttiva interna né, quindi, nelle opportunità di lavoro e di reddito a disposizione dei cittadini.
Il rapporto tra crescita demografica e sviluppo economico è ampiamente dibattuto nella letteratura accademica. Tuttavia, sebbene non esista una visione condivisa sulla relazione tra crescita demografica e sviluppo economico, si può comunque sostenere che entrambi i fattori sono tra loro legati. In effetti, se in un dato territorio non cresce né la popolazione né l’economia, questo rappresenta un segnale della difficoltà di sviluppo del territorio stesso. Nel caso del STL in esame, si può sostenere che una bassa crescita demografica può, verosimilmente, generare uno squilibrio a favore di persone adulte o anziane con un potenziale incremento del costo relativo alla sicurezza sociale (pensioni, sussidi, ecc.) e alla spesa sanitaria. Tale circostanza deve essere opportunamente considerata al fine di valutare in che modo tali costi tendono ad incidere sulla futura distribuzione di risorse per spese correnti e investimenti nel territorio. D’altra parte, un incremento delle nascite (e quindi di popolazione giovane) potrebbe creare un aumento delle spese per educazione e formazione, che andrebbero, però, interpretate come forme di investimento in capitale umano, finalizzate ad avere effetti fortemente positivi sulla crescita economica e sociale del territorio. Giusto a titolo informativo, si segnala che nell’anno 2013, nella STL si è registrato un rapporto nascite/popolazione pari a circa il 9,1%. Appare quindi necessario, ai fini di un’equilibrata strategia di sviluppo economico-sociale dell’area, che gli organi politici del STL, in accordo con enti sovraordinati (Regione-Stato), tengano monitorata la spesa pubblica volta a mantenere la popolazione improduttiva (distinguendola da popolazione di bambini e anziani) o scarsamente produttiva.

– Caratteristiche socio-economiche del territorio
L’area territoriale del STL F3 – Miglio d’oro mostra un difficile quadro economico e sociale, alimentato anche dalla presenza di un basso livello di scolarizzazione, forme diffuse di criminalità organizzata ed elevato tasso di disoccupazione . Tali circostanze influiscono negativamente sulla capacità competitiva, imprenditoriale e commerciale dell’area nei confronti del Paese e di altre regioni del contesto europeo.
Secondo recenti dati diffusi della regione Campania , nell’ambito della regione le attività economiche risultano così distribuite :
a) le attività commerciali incidono per il 35%;
b) le attività legate ai servizi incidono per del 25%;
c) le attività legate all’edilizia e costruzioni indicono per il 10%;
d) l’industria in senso stretto rappresenta il 9%;
e) le attività di alloggio e ristorazione il 9%;
f) I trasporti e magazzinaggio (7%);
g) sanità e assistenza (5%), altri servizi (4%) e istruzione (1%).
Tuttavia, è importante segnalare che la stessa analisi individua nella provincia di Napoli (dove è appunto localizzata il STL F3-Miglio d’oro) l’area di maggiore concentrazione d’imprese della regione dove si addensa circa il 51% di esse.
Prendendo ad esame la struttura economico-produttiva del STL F3-Miglio d’oro le attività sviluppate nel suo ambito territoriale possono essere invece essere così riassunte:
• settore manifatturiero, caratterizzato dalla presenza di micro-imprese spesso a conduzione familiare;
• settore agricolo ed enologico-gastronomico (in non pochi casi in grado di competere sui mercati nazionali e internazionali con prodotti di eccellenza riconosciuti) ;
• settore dell’artigianato, caratterizzato anche in questo caso da punte di eccellenza (ad esempio prodotti del corallo);
• settore turistico, che rappresenta ancora un’area sottosviluppata in rapporto alla presenza di numerosi e rilevanti siti archeologici, chiese, palazzi storici, parchi naturalistici.
Sulla base dei dati ISTAT al 31.12.2103, si è proceduto a rielaborare la suddivisione degli occupati del STL in relazione alle attività economiche. La Tavola n. 3 evidenzia che la maggior parte degli occupati si ha nell’industria e nelle attività commerciali.

Tavola 3 – Distribuzione occupati per attività

La realtà turistica territoriale del STL può, invece, essere analiticamente valutata mediante elaborazioni dei dati di settori.
Di seguito, si riporta la Tavola n. 4 relativa ai dati sulla capacità ricettiva dell’area.

Tavola 4 – Capacità ricettiva

Fonte: M. Spano (Benecon scarl), 2015.

Incrociando i suddetti dati con quelli inerenti la provincia di Napoli, emerge che la percentuale di strutture alberghiere del STL incide solo per il 7,65% sul totale degli alberghi della provincia, mentre il numero di posti letti disponibili nell’area incide per 6,14%. Considerata la rilevanza che può assumere l’area del STL in termini di attrazione dei flussi turistici, tali risultati denotano un limitato sviluppo di attività imprenditoriali turistiche.
Ulteriori rielaborazioni riportate nella Tavola n. 5 forniscono, invece, alcuni importanti indicatori statistici riguardanti l’analisi del settore turistico nel STL F3-Miglio d’oro esame.

Tavola 5 – Indicatori turistici

Fonte: M. Spano (Benecon scarl), 2015.

Con riferimento agli indicatori riportati nella Tavola n. 5, si segnala che il TASSO DI RICETTIVITA’ è ottenuto dividendo il numero dei letti negli esercizi ricettivi (escluse le seconde case) per gli abitanti della stessa area. Esso esprime la potenzialità turistica di un’area, relativamente alle altre risorse economiche.
L’INDICE DI QUALITA’ è la media, in termini di stelle, dei pernottamenti effettuati dai turisti di una certa regione italiana o di uno stato estero. La valutazione che si ottiene è quindi limitata ai turisti reali di un anno.
Il TASSO DI UTILIZZO è il rapporto tra i risultati, in termini di presenze effettivamente conseguiti da quella struttura, in un determinato periodo e le sue potenzialità massime teoriche che si ottengono moltiplicando i letti per i giorni del periodo considerato (anno, mese). Si può anche sostenere che questo indicatore esprime la probabilità che ha il generico letto di una struttura di essere occupato da un cliente durante il periodo considerato.
In estrema sintesi, gli indicatori statistici sopra riportati (che sono principalmente legati alle attività del comune di Pompei e di Castellamare di Stabia) raggiungono valori bassi, il che dimostra la difficoltà di questo territorio di offrire e catturare i flussi turistici nazionali e internazionali, in considerazione del suo rilevante patrimonio culturale-turistico. Tale situazione ha una condizione bivalente e, cioè, è da considerarsi sia come elemento di criticità che di sviluppo del STL F3-Miglio d’oro.

Sezione 2.
Pianificazione Strategica

Nel mese di febbraio 2015, si è proceduto a sviluppare la sezione n. 2 del modello di analisi strategico gestionale relativa all’analisi e alla pianificazione strategica.
Tale sezione fornisce informazioni riguardanti i possibili obiettivi e interessi da soddisfare per una concreta valorizzazione e sviluppo delle risorse culturali e turistiche del territorio. A partire dalle informazioni di contesto rilevate nell’area, si offrono spunti e linee d’indirizzo, affinché il sistema dei beni culturali locali sia opportunamente valorizzato per incrementare il flusso di visitatori italiani e stranieri e diventare una risorsa critica del territorio sulla quale investire. Per meglio definire le azioni strategiche e operative da realizzare, si propone una matrice in grado di sintetizzare eventuali potenzialità e criticità del territorio (la cosiddetta SWOT Analysis).
In via generale, si segnala che una gestione efficace ed efficiente del sistema territoriale locale deve concretizzarsi nel raggiungimento dei seguenti obiettivi di lungo termine:
• esternalità positive di sistema, generate da preesistenti e nuovi legami culturali-turistici che si intendono instaurare tra le diverse aree del territorio e tra queste ed altri assets culturali-turistici dei territori confinanti.
• esternalità positive di consumo, derivanti da attesi incrementi di flussi turistici per la domanda dei beni culturali del territorio;
• economie di scala e/o di scopo, generate da riduzioni di spesa legate all’integrazione gestionale di funzioni, servizi (ad esempio i trasporti e la mobilità sul territorio) e altre attività connesse a processi comuni di valorizzazione dei beni culturali e servizi turistici dell’area.
Per realizzare ciò è, tuttavia, necessario supportare la realizzazione delle seguenti forme di integrazione:
Sistema integrato politico – organizzativo, finalizzato alla realizzazione di una cabina di regia comune, al fine di realizzare un processo decisionale unitario e condiviso tra i diversi enti pubblici e soggetti imprenditoriali private operanti nell’ambito del sistema territoriale;
Sistema integrato gestionale-produttivo, finalizzato alla condivisione e messa a sistema dell’insieme degli agenti, soggetti pubblici e delle operazioni che concorrono alla formazione ed al trasferimento di un prodotto o servizio fino alla sua utilizzazione finale (filiera produttiva);
Sistema integrato di offerta culturale-turistica, finalizzato alla gestione comune delle modalità di funzionamento e di offerta dei beni culturali, dei servizi turistici e delle opportunità di investimento sul territorio;
Sistema integrato dei processi di comunicazione e di promozione, finalizzato a valorizzare all’esterno l’immagine degli assets culturali e turistici del territorio.
Da quanto esposto, si percepisce che il raggiungimento di concreti benefici per l’area dipende, in larga parta, dalla capacità (o volontà) degli attori pubblici di promuovere una gestione congiunta dei mezzi, delle risorse e del capitale umano presenti sul territorio.
Tuttavia, è altresì importante che nelle scelte di carattere strategico vi sia una chiara comprensione delle possibili minacce e opportunità dell’ambiente esterno, in relazione all’area territoriale. Sotto tale profilo, si segnala che le analisi e le informazioni raccolte durante l’attività di ricerca consentono di definire una preliminare mappatura dello stato in cui si trova l’area F3 – Miglio d’oro. Tale mappatura viene definita mediante l’impiego di uno strumento largamente diffuso nelle discipline economico-aziendali, comunemente noto come analisi SWOT (Strenghs, Weacknesses, Opportunities, Threats).
L’analisi SWOT consente di delineare le opportunità e le minacce dell’area, partendo dai punti di forza e di debolezza attribuiti al territorio. Nello specifico, i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce possono essere esaminati secondo i seguenti aspetti:
• Analisi delle risorse del patrimonio;
• Analisi dei fattori esterni (fattori politici, economici, socio-culturali, ecologici);
• Analisi dei progetti in corso;
• Individuazione di possibili eventi o caratteristiche attrattori di nuovi investimenti pubblici o private.
Ciò posto, si presenta ora la matrice SWOT per il sistema F-3 Miglio d’oro.

PUNTI DI FORZA	PUNTI DI DEBOLEZZA
Ø Analisi generale dell’area territoriale: Presenza di più siti archeologici di rilievo internazionale in parte patrimonio Unesco. Presenza di monumenti storici e ville vesuviane. Presenza di aree ad alto valore naturalistico ( Parco Nazionale del Vesuvio e Monti Lattari). Presenza di siti religiosi di rilievo internazionale (AD ES. Santuario Pompei). Presenza di porti turistici (Castellamare). Presenza e diffusione tramite associazioni di valori e idee a contrasto di attività illegali. Presenza di Zone Franche Urbane (ZFU)[1] Ø Analisi dei progetti in corso: Presenza di progetti finalizzati a rafforzare l’efficacia delle azioni e degli interventi di tutela di aree archeologico (ad esempio Il Grande Progetto Pompei) Ø Analisi dei fattori esterni: Fattori socio-culturali: Immagine del sistema territoriale come paese di arte, cultura, archeologia e turismo. Fattori Politici: sistema territoriale localizzato nell’area mediterranea e in ambito UE. Fattori Economici: Spinta del processo di globalizzazione alla mobilità internazionale e impiego della moneta unica europea (Euro).	Ø Analisi generale dell’area territoriale: Elevata Urbanizzazione dell’area territoriale. Presenza di fenomeni di abusivismo edilizio. Inclusione di diversi comuni nella zona rossa del Vesuvio. Sistema di trasporto pubblico locale non efficiente. Incidenza negativa sull’immagine del territorio generata dalla gestione dei rifiuti e problemi di inquinamento (ad. Esempio cosiddetta Terra dei fuochi). Presenza di degrado urbano in diverse aree del territorio. Ridotta qualità della vita nelle aree urbane. Presenza di fenomeni di micro-criminalità, criminalità organizzata e attività illegali. Elevata disoccupazione giovanile e femminile. Basso tasso di permanenza dei turisti nelle strutture ricettive dell’area. Ridotta presenza di strutture ricettive nell’area. Mancanza di idonee forme di integrazione e collegamento nel campo museale-turistico tra i diversi comuni dell’area. Ø Analisi dei fattori esterni: Instabilità politica dell’area mediterranea (ripercussioni negative su mobilità dei flussi turistici). Perdurare del fenomeno della recessione economica e riduzioni sensibili di spese per attività turistico culturali.
OPPURTUNITA’	MINACCE
Valorizzazione dell’area territoriale come sistema integrato. Immagine dell’area nel mondo come territorio di cultura e di turismo. Incrementi negli investimenti in cultura e conoscenza. Possibilità di integrazione di offerte/pacchetti turistici multiprodotto nell’area virtuale. Crescente attenzione da parte degli organismi internazionali al “turismo sostenibile” Presenza di programmi per riqualificare aree e risorsa mare Bonifica e valorizzazione del fiume Sarno. Valorizzazione delle tradizioni popolari a fini turistici. Spinta alla valorizzazione e diffusione nel mercato esterno di prodotti tipici territoriali. Condizioni climatiche favorevoli Integrazione sistema turistico archeologico-culturale con quello balneare delle aree vicine. Rafforzamento ed efficientamento del sistema di trasporto locali già esistenti (Circumvesuviana). Ampliamento delle ZFU per incentivare investimenti private. Creazione sportello unico di consulenza per imprese operanti nell’area.	Rischio vulcanico e idrogeologico. Carenza di una programmazione dell’attività turistica congiunta ed eccessiva focalizzazione sui confini amministrativi comunali/locali. Spending review nel bilancio nazionale, con incidenze negative per i fondi. destinati ai Beni Culturali. Aumento del turismo di massa a basso reddito, limitato a pochi giorni dell’anno Più accesa concorrenza di nuovi mercati turistici extra-nazionali. Crescita rischio di degrado ambientale e inquinamento. Crescita rischio di degrado sociale con accentuazione di fenomeni di criminalità e illegalità. Lento adeguamento del sistema di servizi turistici alle nuove esigenze del mercato. Rischio instabilità politica nazionale e internazionale.

Il contrattista
Dott. Gianluca Ginesti